Wird schon schief gehn!

(Business-) Partnering

Schau in meine Augen, Kleines ...

Nichts klappt! Das Scheitern feiert fröhliche Urstände. Partnerschaften, Kooperationen, Merger, Joint Ventures – solange zwei einander wohlgesonnene Entscheider auf dem Golfplatz einen „Bund fürs Leben“ verabreden, erscheinen Nutzen und Synergien in goldenen Lettern. Die Wirklichkeit dann, wenn die Parteien mit viel Elan und guten Wünschen über die Hürden des guten Willens bis hin zu den konkreten Verabredungen vorgedrungen sind, ist allzu oft ernüchternd. 
Denn „weiter unten“, in den Organisationen herrscht alles andere als lautere Offenheit und pro-aktive Kooperationsbereitschaft.

Menschliches, allzu menschliches, dabei ist das Thema immer wichtiger. Nicht nur im technologischen Umfeld werden Produkte immer komplexer, greifen Produkte immer stärker ineinander, treten immer häufiger Konvergenzen auf: Beispiel: Telefon-PDA-Handheld-DigiCam - Der Kunde will Lösungen, solche die funktionieren!, die einfach, gut und nützlich sind. Der Kunde fragt nicht, welche organisatorischen Fallstricke dazu überwunden werden müssen, sondern schenkt seine Gunst denen, die es schaffen.

Die TIMElabs-Studie „Partnering“ hat sich intensiv mit diesen Fragen auseinandergesetzt . In einem einleitenden Essay pointiert Isaac van Deelen Not und Nötigkeiten dieses unterschätzten Zukunftsthemas.

Männer und Frauen passen einfach nicht zusammen. Sie versuchen es immer wieder (ob wir ein „glücklicherweise“ einmogeln können, hängt vom jeweiligen weltanschaulichen und lebensgeschichtlichen Standpunkt ab). Ein Blick auf die Überbevölkerung: nicht alles geht schief. Dennoch ist das Scheitern die alles überspannende grosse Menschheitserzählung; zuweilen scheint es, als wären die Lieder, Gedichte, Schauspiele, Hollywoodfilme und WebSites eigens erfunden, nur um der Misere über alle Generationen und durch Millionen von Geschichten hindurch zur wiederkehrenden Mahnung zu verhelfen. 

Männer und Frauen passen einfach nicht zusammen; never! – das springt ins Auge, das ist evident, niemand wollte das ernsthaft bestreiten. Wäre die Frage nach dem ‚Warum eigentlich nicht?‘ überhaupt der Betrachtung wert? 

Und seltsam. Seltsam: auch diese Antwort ist immer wieder fraglos und eindeutig: Ja, es lohnt sich. Doch. Ganz bestimmt! Dem Sisyphus gleich, quälen wir uns unter der zermürbenden Tortur, etablieren ganze Familienministerien und Gleichstellungsbatallione, giessen einen unerschütterlichen Stehauf-Optimismus in ausgiebige Verlags- und Parteiprogramme, bemühen gleichermassen die Philosophie und die Kirchengeschichte und buchstabieren das hohe Lied von Liebe, Partnerschaft und Zusammenarbeit durch alle Alphabete. Der Mensch ist schon ein seltsam Ding.

Mann & Frau – Urbild von Partnerschaft UND Interessenkonflikt; was eigentlich, nur mal so, macht uns glauben, dass dieses ewige Drama vom Scheitern im Miteinander ohne den ganzen Geschlechterkitt überhaupt der Rede wert ist? Wenn nicht einmal der Art-erhaltenden Menschheitsauftrag beziehungsfähig macht, wie sollen da andere soziale Konstellationen überhaupt in die Nähe einer Verbindlichkeit geraten?

Partnering, Business-Partnerschaft – als Thema? Nun lassen sich die TIMElabs (offenbar) nicht verschrecken von Widersprüchen, Hürden und Unmöglichkeiten. Schon ganz im Allgemeinen bearbeitet man hier „die Zukunft“ mit einem regelrecht überquellenden Selbstvertrauen. Das die TIMElabs sich jetzt dem Thema Business-Partnerschaften widmen, zeigt die ganze Spanne dieses mutigen Geschäftsmodells: soll es doch scheitern, das Thema! Dann wäre wenigstens der Beweis erbracht!

Wenn wir unser Publikum also insofern vorbereiten, es gar einladen, dem Scheitern mit Kritik und Polemik nach Kräften zu helfen, so lassen wir doch an einer Tatsache und Grundfeste nicht rütteln: Partnerschaft ist eines der zentralen Businessthemen – vor allem der Zukunft! Es ist ein ganz grosses Thema.

Warum? 

Seit dem Auftauchen der „Lebensabschnittsgefährten“ wissen wir, dass nach den Liebesheiraten (Fusionen), den Zweckbündnissen (joint ventures), dem resignierten nebeneinander (mit käuflichen Services als Fallback-Position) eine neue Kategorie in das Relationship-Management eingeführt ist: eine vorsätzliche oder wenigstens billigend in Kauf genommene Vergänglichkeit. 
Das Phänomen selbst ist freilich der allgegenwärtigen Beschleunigung geschuldet. Die Beziehungen, die wir (gleich auf welcher Ebene) einzugehen bereit, und mehr noch: in der Lage sind, haben eine, an früheren Epochen gemessen, drastisch verminderte Halbwertzeit. 

Die Anforderungen an die Beziehung ändern sich in so dramatisch kurzen Zyklen, dass die natürliche „Leistungskontinuität“, wie sie von einem einzelnen Partner billig erwartet werden darf (und auch nur erbracht werden kann), eine ausserordentliche  Beschränkung darstellt; eine Beschränkung, die letztlich den Be-zug in der Be-ziehung untergräbt. Dabei sind die Anforderungen an den Lebens- wie an den Businesspartner gleichermassen dynamisch: Bist du nicht in der Lage, dich meinen rasch wandelnden Lebens- und Businessumfeldbedingungen anzupassen, so muss ich dir (leider) die Beziehung kündigen, da sonst mir selbst überlebenswichtige (Versorgungs-, Leistungs- ...)Beziehungen gekündigt werden.

An dieser Stelle genau entsteht ein double bind, den aufzulösen wir noch keine Instrumentarien kennen, wenigstens nicht leben können: wie soll eine unabweisbar notwendige Partnerschaft, in die das Ende wissentlich, gar willentlich, eingeschrieben und vorprogrammiert ist, jene Verbindlichkeit und Belastbarkeit herstellen und gewährleisten, die allein den Beziehungserfolg überhaupt erst ermöglicht? Wo soll sie denn herkommen, jene Bereitschaft zu ungesicherten Vorleistungen und unberechneten „added values“, wenn auf dem hinteren Bildschirm bereits die Sollbruchstelle identifiziert wird?

Entweder, so lautet die krude Alternative, wir schmeissen – sozusagen ohne Rücksicht auf Verluste und Folgeschäden – unsere Sachen zusammen (das wäre das Merger- oder Fusionsmodell) oder ich kaufe, was ich brauche (das wäre dann das Akquisitions- oder Übernahmemodell). Entweder versammeln wir unsere Kräfte bis an des Lebens Ende, oder ich spar mir „diese ganzen Kompromisse“, bleibe allein und nehme von der Terminbörse und zahle für meine einsame Kompromisslosigkeit. Aber dazwischen? Kommen lass uns 14 Tage verbindlich sein? Wie soll das funktionieren?

Love it or leave business. 

Wir wissen also, dass wir diesen Kreis quadrieren müssen. Zu den Zentralbotschaften der letzten Dekade zählt die gebetsmühlenartig wiederholte Erkenntnis, dass Partnerschaften in rasch wechselnden Rahmenbedingungen zu den kritischen Erfolgsfaktoren zählen. 

Neben allen oft erklärten (und auch in dieser Studie sauber dargestellten) Begründungen ( ... dass wir uns am Interesse des Kunden ausrichten müssen, aber nicht all dessen Interessen aus eigener Kraft überzeugend abbilden können etc...) rückt immer öfter und immer intensiver ein gelegentlich genanntes, aber kaum analysiertes Phänomen: Grosse Unternehmen sind nicht steuerbar! 

Die Zwickmühle zwischen den ausufernden Administrationsaufwänden, dem Wechselspiel von Trägheitsmomenten und Bauchnabelorientierung und schliesslich den bereits vorauseilend schon bilanzierten Economies-of-Scale stellen sich immer drängendere Fragen an die Organisationsprinzipien der herrschenden Ökonomie. 

Wenn es aber stimmt, dass nur kleine Einheiten marktgerecht handeln können, so stellen sich für die grossen – ... für die kleinen ja ohnehin – drängende Fragen an die Kooperationsfähigkeit nach aussen wie auch im Innern. 

Das ist das ganze Dilemma auf einen Blick: Ob wir es „Kooperation“ nennen oder „strategic partnering“ – es muss sein; wir haben einfach nicht die Freiheit, auf „den Anderen“ zu verzichten. Nur: es klappt nie! Ob Megamerger oder Miniverbund – stets stehen sich die Beteiligten mehr im Weg als stärkend zur Seite. 

Da ist guter Rat teuer.

Wer bis hierher dem Vortrag zustimmend gefolgt ist, wird die Auffassung teilen, dass wir eher nach mehr psychologischen Einsichten für den Umgang mit dem Phänomen suchen müssen, denn nach ökonomischen Rezepten oder gar Schlauheiten aus der Rubrik „1000 Tips&Tricks für NOCH mehr Erfolg". Gegen Patentrezepte war der Mensch noch immer gefeit! Zum Wesen von Einsichten hinwiederum gehört es, dass sie zu leben auf den ersten bis zweiten Blick schwer wird:

Erstens: Ein erfolgreicher One-night-stand ist allemal besser als eine läppisch-geheuchelte Dauerbeziehung. Ein simpler Deal, hart verhandelt, ein gemeinsames Geschäft, glasklar im Input, cool und fett im Output - das muss doch nicht zwanghaft in kooperative Komplikationen ausarten. Eher im Gegenteil: erst wenn ständig wiederkehrende Erfolgsvorfälle eine Regelung der Verhältnisse erzwingen und mehr noch, erst wenn die Ausweitung dieser punktuellen Vorfälle in ein strukturelles Arbeitsumfeld zielführend erscheint, sollten Parteien zu Partnern sich mausern. Bis dahin sind Kauf- und Verkaufskontrakte durchaus probate Mittel!

Zweitens: Partnerschaften sind Getrenntschaften. Das Trennende ist das Begründende. Der penetrante Versuch, das Trennende hinweg-zu-behaupten, der grosse Telefonsingsang von den Gemeinsamkeiten und gleichen Zielen, diese güldene Koloraturarbeit ist letztlich der erste Sargnagel einer Partnerschaft. Nein: Mein Gewinn, mein Vorteil, mein Interesse – das steht im Vordergrund, das muss auf den Tisch. Ein Partner, der das nicht akzeptieren will, mehr noch, der das nicht antizipiert, ist der falsche. 

In einer Partnerschaft müssen daher mehr Informationen ausgetauscht werden, als in jeder Gemeinschaft, denn fehlende Informationen produzieren vagabundierende Vermutungen und Unterstellungen; traditionell der zweite Sargnagel jeder Partnerschaft. Man könnte sogar einen Schritt weiter gehen: In ihrer Funktion entspricht die Information und Kommunikation einem steten (Liebes-)Werben. 

Drittens: Getrenntschaften sind naturgemäss(!) pflegeintensiver als Gemeinschaften. Letztere haben einen Teil des Pflegebedarfs in die Präambel überführt ( ... bis dass der Tod euch scheidet ...). Getrenntschaften dagegen benötigen die Intensität alltäglicher Regelmässigkeiten, weil diese eben nicht im a priori stehen! Das ist wie mit einem Stammtisch ... 
Es hilft auch nicht, die mangelnde innere Arbeit mit Presseerklärungen zu betünchen. Im Gegenteil: Je lauter Partnerschaften erklärt werden, desto mehr Misstrauen müssen diese Erklärungen überdecken.

Viertens: Partnerschaften müssen in der ganzen Breite der notwendigerweise Beteiligten entstehen. Es stimmt schon: eine Partnerschaft muss man anordnen; Demokratie oder GoodWill würde nicht weiterhelfen. Aber: 
Im Regel- und Normalfall wird noch jede (vielzitierte) Golfpartnerschaft sympathisierender, gar nur rationalisierender Vorstände im Kommunikationsdschungel der nachgeordneten Unbeteiligten verwuchert. 

Auch das ein psychologisches Phänomen, das wir uns leicht erklären können: Jenseits der jeweiligen Entscheider sorgt schon die Ausrichtung an den Zielen des eigenen Hauses dafür, dass sogar die von Anfang an Beteiligten mehr mit dem Schutz vermeintlicher Interessen beschäftigt sind, als mit der Erzeugung von gemeinsamen Zielen. Also müssen die Entscheider, (Verantwortlichen) in ihrer Vermittlungsarbeit beständig dafür sorgen, dass (nur) genau jene Interessen geschützt werden, die dem originären Bestand des eigenen Unternehmens dienen – nicht mehr und nicht weniger.

Fünftens: Das genuin einprogrammierte (s.o.) und also unvermeidliche Leiden am Partner braucht eine etablierte Eskalation, einen Prozess: einen RelationshipManager zum Beispiel. Mit seiner/ihrer Kommunikationsleistung wird der „RM“ gar nicht erst versuchen (falsche) Rücksichten zu etablieren (so als wären die zu berücksichtigenden Interessen irgendwie makelbehaftet ...), vielmehr wird er vorausschauend darauf wirken, dass die kommenden Berührungspunkte von beiden Standpunkten aus mindestens abgewogen wurden. 

Das Ziel dieser RM muss der Bestand der Partnerschaft sein, sie sollten daran gemessen werden, wie lang die Partnerschaft hält und wie oft sich in ihr ein zählbarer Erfolg wiederholt. Mit allen anders gelagerten Zielen erginge es ihnen nicht viel anders, als den konkurrierenden Abteilungsverantwortlichen im eigenen Unternehmen: nirgendwo ein Stück Holz, das sich so gut sägen lässt wie die Stuhlbeine des Kollegen.

Sechstens: Zur Partnerschaft gehören aber auch die Giftzähne, der Streit, der Konflikt, das Gezänk, die Gerüchte, die vagabundierenden Unterstellungen. Hat der RM (RelationshipManager) vor allem die Aufgabe, die Beziehung zu erhalten, so liegt es in der Verantwortung der Entscheider, regelmässig das Beziehungsthermometer zu erforschen (natürlich und hinter verschlossenen Türen) darüber zu reden, ob Schaden entsteht. Und das ist schwere Arbeit!

All die auf Erfolg oder Misserfolg getrimmten Agenden von Vorstandsterminen (und Presseterminen) zeigen letztlich kaum mehr als die mangelnde Konfliktfähigkeit einer Konsens- und Konsequenzgeneration, die noch nicht verstanden hat, dass sehr viel Grau zwischen den schwarz-/weissen Polen zu finden und zu bestaunen ist – übrigens ist das nicht zu verwechseln mit jener weitverbreiteten Konfliktbereitschaft, die mit Donnerfäusten nix wie Flurschäden produziert. Partnerschaften bewähren sich im Streit und wer in einer Aera kontinuierlicher Beschleunigung nicht in der Lage ist, mit der (wohlverstanden!) gebotenen Frustrationstoleranz Kontinuitäten zu stiften, den droht der stürmische Wandel aus der Kurve zu pusten.

Siebentens: Das alles zeigt, dass Partnerschaft auf der Zielgeraden überhaupt nichts mehr mit Zugehörigkeit und Eigentum zu tun hat. Auch, nein, gerade! im eigenen Unternehmen gilt es, die Regeln der Partnerschaft zu erarbeiten, zu kommunizieren, zu praktizieren. Der Mythos vom Durchgriff, von der Synergie, wenn nur alle Wertschöpfungsbestandteile im eigenen Haus versammelt sind, zählt zu den Lebenslügen heutigen Managements. 

Umgekehrt: Beinahe nichts ist schwerer zu managen, als die Kooperationen im eigenen Haus – was übrigens gar nicht so verwunderlich ist: richten sich doch (um nur eine von vielen Begründungen zu nennen) viele competitive Karriereinteressen in aller Regel auf dasselbe Ziel. Und gerade, wo der Durchgriff in der Organisation hierarchisch begrenzt ist, blüht der Grabenkrieg in den schönsten Regenbogenfarben.

Letztlich ist jede Beziehung eine Beziehung mit einem Fremden – und so wie das jeweils persönliche Verständnis vom Umgang mit Fremden geprägt ist, genau so, allen ideologischen Kleister ignorierend, wird sie gelebt. 

Vorschau-Reihenfolge: 
2002